听说有位新上任的生产经理黄亮要来,观察了一周后,开始对这个那个的算计还有分析,要求购买两台冲床,要求设计冲模进行加工,并增加两条长流水线,总共估计要花费10万元,生产经理做了项目分析和预算,预计这些设施到位后,生产部员工能节约70~80人,生产效率能提高20~30(百分号),经过各方经理级会议商讨,最后臻总同意了方案,李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。
购买了冲床后,招聘到冲模工程师,设计了七八套冲模一大半不适用;流水线的生产方式适合大规模量产,通过ie手法对动作进行分解,平衡每个工序的产能,降低物流成本,通常一个产品要持续生产一段时间,员工做到很熟练时才能分解得很精确,但如果是多品种少批量,可能生产才几个小时,ie工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。
流水线购买后,因为产品换线较快,所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做,产品就做完了,结果没起到多大作用。试用了一个多月,最后生产部看到这种情况,决定量大的产品逐步使用流水线,量小的产品依然照原来的方式做。
生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高,基本上以半失败告终,不过,工程师开始想办法对冲模进行改进,估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。
生产部黄经理进来后,要求对生产部的车间再细分,分成铸造车间、披锋车间、c车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后,生产各车间的信息沟通出现极大的障碍,自己车间货做完了也及时转到下道工序,下道工序也不去追踪,pmc部一天到晚疲于奔命为之协调。
生产部门又分了6个车间还需要招个新的主管,没有想到的是这个主管没有多少天的企业化的培训,也不知道是不是故意的,把
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